Organisatiebeheersing lokale besturen 

In uitvoering van de organieke decreten zijn de Vlaamse lokale besturen verplicht te beschikken over een systeem voor interne controle. Interne controle wordt gedefinieerd als het geheel van maatregelen en procedures die ontworpen zijn om een redelijke zekerheid te bieden over:

  1. het bereiken van de doelstellingen;
  2. het naleven van wetgeving en procedures;
  3. de beschikbaarheid van betrouwbare financiële en beheersinformatie;
  4. het efficiënt en economisch gebruik van middelen;
  5. de bescherming van activa;
  6. het voorkomen van fraude.

De secretaris is, in overleg met het managementteam, verantwoordelijk het het systeem van interne controle.

Interne controle is in feite een verkeerde vertaling van het begrip 'Internal Control'. Beter is te spreken over organisatiebeheersing, zoals Audit Vlaanderen ook aangeeft in hun 'Leidraad organisatiebeheersing voor lokale besturen.'

Organisatiebeheersing, de organisatie in de hand hebben, zodat ze de juiste dingen juist doet, is eigenlijk het voeren van strategisch management in de organisatie. Aangezien het onze missie is de Vlaamse lokale besturen te ondersteuning in het realiseren van hun missie, door mee te werken aan het permanent verhogen van de hun strategisch capaciteit, behoort organisatiebeheersing tot de kern van ons dienstverleningsaanbod.

Wij hebben hiertoe, vanuit de praktijk, het organisatieprocesmodel lokale besturen ontwikkeld, een methode om besturen te helpen bij hun organisatiebeersing.

Dit organisatieprocesmodel voor organisatiebeheersing is volledig in lijn met de leidraad organisatiebeheersing en focust op de afstemming tussen de managementprocessen, de kernprocessen en de ondersteunende processen én de opvolging van de beleidsuitvoering via een monitoringsysteem.


Blog 

Meten is weten,...omwille van de juiste reden!

Monitoring is thema drie van de leidraad organisatiebeheersing voor lokale besturen. In de toelichting bij het thema lezen we het volgende: 'Voor het opvolgen van de beleidsdoelstellingen moet de juiste informatie verzameld worden over de acties die passen binnen de beleidsdoelstellingen. Voor het opvolgen van de dienstverlening die niet in beleidsdoelstellingen is opgenomen, moet informatie verzameld worden waarmee kan worden nagegaan of de dienstverlening goed verloopt. Hierbij is het belangrijk dat 'het juiste' gemeten wordt en dit op 'de juiste manier'. Volgens mij is het daarbij ook belangrijk ook belangrijk dat er wordt gemeten omwille van de juiste reden.

Robert Marr is directeur van het Advanced Performance Institute (API). Hij is expert in strategisch management en meer specifiek in prestatiemeting. Hij schreef reeds meerdere 'white papers' (vrij te consulteren op de API-website) en boeken over dat thema, waarvan twee heel specifiek voor overheid en not-for-profit-organisaties: 'More with less' (zeer aanbevelenswaard in deze barre financiële tijden) en 'Managing en Delevering Performance'.

In dat laatste boek beschrijft Marr onderandere de drie redenen waarom overheden en not-for-profit-organisaties hun beleidsuitvoering en dienstverlening (zouden moeten) meten:

  1. om gedrag van medewerkers te sturen;
  2. om extern te rapporteren, meestal in functie van subsidiestromen;
  3. om te leren, te groeien en te enthousiasmeren.

Zijn vaststelling (die ik uit mijn eigen ervaring deel) is, dat helaas de eerste twee de dominate redenen voor monitoring zijn en de laatste reden overstemmen. Een gevolg daarvan is dat meten wordt gelijkgesteld met controleren en bedreigend wordt. Als medewerkers worden afgerekend op het behalen van de cijfers, dan gaan ze hun gedrag daar op afstellen. En dat komt niet per definitie altijd het gewenste eindresultaat ten goede. Rapporteren in functie van subsidiestromen leidt tot rapportages die de organisatie zelf niet gebruikt om haar beleid te sturen, omdat de indicatoren niet als zinvol voor de eigen specifieke situatie worden gezien (geen lust, maar last).

De juiste reden voor een organisatie om beleidsuitvoering en dienstverlening te meten is om te leren. Slagen we er in om onze strategie te realiseren? Hoe kan de kwaliteit van onze dienstverlening nog beter, voor nog meer tevreden klanten? Waar kan onze organisatie nog verbeteren? Welke talenten zijn in onze organisatie aanwezig en hoe kunnen we die optimaal inzetten? Als organisaties vanuit dit perspectief meten, komen ze heel wat 'te weten' dat ze kunnen gebruiken om de organisatie én haar medewerkers te laten groeien, en zo deze laatsten ook voor de strategie van de organisatie te enthousiasmeren. Op die manier wordt op een meer natuurlijke manier ook aan de eerste twee redenen om te meten voldaan.