Risicoanalyse 

Een projectspecifieke projectrisicoanalyse begint met het oplijsten van mogelijke risico's die het behalen van het specifiek gewenste eindproduct kunnen bedreigen. Deze risico's verschillen van project tot project. Een brainstorm met betrokken belanghebbenden is dus de aangewezen methode om dit aan te pakken.

Evenzeer is het zo dat sommige van deze risico's toch deels generiek zijn en dus voor diverse specifieke projecten kunnen gelden. Ze hangen samen met het soort product dat het project moet opleveren. Bij projecten die te maken hebben met het bouwen of verbouwen van een infrastructuur, zal het al dan niet tijdig verkrijgen van een vergunning bijvoorbeeld vaak een risico zijn. Een ander voorbeeld is het risico dat bepaalde personeelsleden, met een specifiek voor het project benodigde expertise, niet beschikbaar zijn net op het moment dat de projectplanning dit vereist. Het is dan ook zeker een goede organisatiebeheersmaatregel om op basis van ervaringen uit voorbije projecten een lijst aan te leggen van mogelijke projectrisico's. Dit gebeurt in de nazorgfase van het project en is een toepassing van het principe: 'Een ezel stoot zich geen tweemaal aan dezelfde steen.'

Voor het PRD in de projectopstartfase kan deze oplijsting volstaan. In de projectplanningsfase moet deze projectrisicoanalyse verder uitgediept worden. Daartoe kan de Exceltool gebruikt worden, die hieronder beschikbaar is om te downloaden.

Bij een projectrisicoanalyse worden volgende stappen doorlopen. Eerst worden alle mogelijke risico's opgelijst en ingeschat op twee aspecten: de kans dat het risico kan voorkomen en de impact dat het voorkomen van het risico zal hebben op het projectverloop. De kans wordt ingeschat van Klein (0-1%) tot Zekerheid (50-100%)

De impact wordt ingeschat op een schaal gaande van 'Zeer klein' tot 'Zeer groot'. De impact wordt altijd bekeken ten aanzien van de duivelse driehoek: Kwaliteit, Tijd en Middelen (KTM). Het is dus een antwoord op volgende vraag: "Als het risico zich voordoet hoe groot zal dan de impact zijn op het behalen van de gewenste kwaliteit van het eindproduct, binnen de gestelde tijdslimiet en de budgettaire begrenzing.

Door het maken van deze beide inschattingen krijgt elk risico een kleurcode. Deze kleurcode gaat van felgroen over lichtgroen, geel en oranje naar rood. Rode en oranje risico's moeten zeker een beheersmaatregel krijgen alvorens het project van start gaat. Voor de risico's met de gele kleurcode moeten kosten/baten van het risico en de eventuele beheersmaatregel tegen elkaar afgewogen worden.

Let op: het excelbestand dat u hier kan downloaden is opgeslagen in het xls-formaat, bedoeld voor Excel 97-2003. In die Excelversie zijn maar drie kleurcodes mogelijk bij voorwaardelijke opmaak. Wij hebben ook een versie in Excel 2010 ter beschikking (xlsx-formaat) met vijf kleurcodes. Deze is op eenvoudige aanvraag verkrijgbaar via: info@a3o.be.

Naast het type risico, wordt in de volgende kolom de impact beschreven. Wat zullen precies de te verwachten gevolgen van het risico zijn? Daarnaast wordt vervolgens een type van risicobeheersing gekozen. Hierbij zijn er vier mogelijkheden:

  1. Voorkomen: hierbij trachten we de kans dat het risico voorkomt te verkleinen;
  2. Verminderen: hierbij trachten we de impact van het risico te verkleinen;
  3. Uitbesteden: hierbij trachten we het risico buiten onze organisatie te leggen, door het aan een externe leverancier toe te wijzen of door er ons tegen te verzekeren;
  4. Aanvaarden: voor sommige risico's wegen de kosten van een beheersmaatregel niet op tegen de mogelijke kosten van het risico zelf. In dat geval zullen we het risico moeten aanvaarden. Risico's met de kleurcode felgroen, lichtgroen en eventueel geel komen voor deze keuze in aanmerking.

In de laatste kolom vullen we tenslotte de specifieke beheersmaatregel zelf in.


Projectportfolio 

Een overzicht maken van de projectportfolio van de organisatie is een cruciale beheersmaatregel van projectmanagement. Wanneer een organisatie geen overzicht heeft van de lopende en geplande projecten over een bepaalde periode, is het risico immers niet ondenkbaar dat er meer projecten in uitvoering zijn of op stapel staan dan de organisatie aankan. De gevolgen daarvan zijn uiteraard projecten die achterraken op schema, medewerkers die overbelast zijn, projectmoeheid, projectweerstand,...

Een projectportfolio maakt dit risico op een eenvoudige manier zichtbaar.

Alle lopende en op stapel staande projecten voor een bepaalde periode, bijvoorbeeld de legislatuur, worden voor heel de organisatie in het overzicht opgelijst. Ze worden genummerd en de naam van de projectleider wordt er bij vermeld.

In de eerste kolom van het overzicht worden voor elk project de nummers ingevuld van de projecten waar dat project afhankelijk van is. Vervolgens wordt per kwartaal met een cijfer 1, 2 of 3 aangegeven welke mate van intensiteit (van beperkt tot veel) het project op dat moment zal hebben voor de organisatie. In het excelbestand dat u hier kan downloaden is een voorwaardelijke opmaak ingesteld die de vakjes met cijfer 1 geel kleurt, met cijfer 2 oranje en met cijfer 3 rood.

Het overzicht maakt op die manier gevarenzones op het vlak van projectbeheer voor de organisatie zichtbaar. Met een zekere regelmaat, bijvoorbeeld tweemaandelijks, wordt het overzicht gekopieerd als een nieuw tabblad in het Excelbestand, opnieuw overlopen en waar nodig aangepast. Voor periodes die overtollig rood kleuren moeten gepaste maatregelen genomen worden...

Het opmaken en beheren van de projectportfolio is bij uitstek een taak van het managementteam.

Bij het oplijsten van de projecten van de organisatie is dubbele waakzaamheid geboden:

  1. oneigenlijke projecten worden in de lijst opgenomen;
  2. echte projecten worden vergeten.

Oneigenlijke projecten zijn werkzaamheden van de organisatie die niet aan alle aspecten van de definitie van een project voldoen, met name het opleveren van:

  • een voor de organisatie éénmalig en uniek product,
  • binnen een vastgestelde tijds- en financiële limiet,
  • om een resultaat op langere termijn te bereiken,
  • waarvan de uitvoering en/of het niet (correct en volledig) realiseren ervan,
  • omwille van de complexiteit van de aansturing, grote risico's meebrengt voor de organisatie.

Al te vaak wordt routinematig werk ook benoemd als een project. Dit komt vooral voor bij investeringen: de heraanleg van een fietspad, het vervangen van een toplaag, aankopen van vervangingsmeubulair,..., maar ook bij de dagelijkse exploitatie valt dit soms voor. Oneigenlijke projecten verzwaren onterecht de projectportfolio én zijn vooral een risico voor het correct toepassen van het de projectmethode. Wanneer bijvoorbeeld voor een oneigenlijk project een stuurgroep wordt opgericht zal dit al vrij snel, terecht, als overbodig worden aangevoeld. Als gevolg daarvan bestaat het risico dat voor het eerstvolgende echte project geen stuurgroep meer wordt opgericht, met alle gevolgen van dien.

Anderzijds is het uiteraard een even groot risico wanneer echte projecten niet in het projectenoverzicht worden opgenomen, soms zelfs bewust. Waakzaamheid is hier geboden. In de projectmethode wordt dit opgevangen door de verplichte PRD bij ieder project.