Overcoming the five dysfunctions of a team - Patrick Lencioni 

Patrick Lencioni is zaakvoerder van The Table Group, een Amerikaans adviesbureau inzake organisatieontwikkeling. Hij is de auteur van het boek 'Overcoming the five dysfunctions of a team'. In dit boek beschrijft hij vijf disfuncties waar heel wat (management)teams van bedrijven en non-profitorgansiaties aan lijden en hoe ze te overwinnen.

De vijf disfuncties die hij beschrijft vormen een piramide met aan de basis: 'ontbreken van vertrouwen'. Daarboven komt 'angst voor conflict'. De derde trap is 'afwezigheid van verbintenis'. De vierde dysfunctie is 'vermijden van rekenschap'. En de laatste: 'geen aandacht voor resultaten'.

De piramide impliceert uiteraard dat deze vijf disfuncties elkaar ondersteunen. Gebrek aan vertrouwen leidt er toe dat de leden van het team conflict uit de weg gaan. Met vertrouwen wordt bedoeld dat de leden van het team zich kwetsbaar durven opstellen ten opzichte van het team. Ze durven toegeven dat ze ook maar mensen en zijn en durven om hulp vragen bij collega's.

Het ontbreken van dat soort 'vertrouwen om kwetsbaar te kunnen zijn', maakt dat teamleden conflicten vermijden. Iedereen is altijd vriendelijk tegenover iedereen. Extreme stellingnames worden vermeden en er wordt geen gepassioneerd debat gevoerd tijdens vergaderingen. Dat is echter net wat echt performante teams nodig hebben: discussies waarin iedereen zijn visie met hart en ziel verdedigt. Enkel op die manier komen alle argumenten op tafel en kunnen de juiste beslissingen genomen worden.

In het andere geval komt het team bij genomen beslissingen niet tot echte verbintenis van alle teamleden. Een teamlid dat niet met de genomen beslissing akkoord was, kan zich altijd verschuilen achter de stelling dat zijn menig niet aan bod is gekomen. Terwijl hij ze ook zelf niet heeft uitgesproken. Verbintenis betekent dat iedereen zich achter de genomen beslissingen schaart, ook als dat niet de eigen geprefereerde beslissing was. Om dat te kunnen was echter eerst een gepassioneerd debat nodig en dat kan enkel als er vertrouwen is.

Het ontbreken van verbintenis van alle teamleden leidt er op zijn beurt toe dat teamleden kunnen ontsnappen aan het geven van rekenschap. Als een teamlid zich niet verbindt aan een beslissing, hoeft hij of zij er zich in zijn ogen ook niet aan te houden. De angst voor conflict en het ontbreken van vertouwen zorgen er dan weer voor dat teamleden elkaar daar niet durven op aanspreken.

Als er, tenslotte, geen rekenschap moet afgelegd worden, dan werkt het team ook niet gedreven samen aan het bereiken van de doelstellingen van de organisatie. In het beste geval werken de teamleden aan het bereiken van de doelstellingen van de eigen afdeling of dienst. Maar met daarbij het risico dat dit gebeurt op een manier die niet per definitie ook goed is voor het organisatiebelang.

Na de bespreking van de vijf disfuncties rijkt Lencioni in zijn boek ook een pad aan om deze te overwinnen. 'Bouwen aan vertrouwen' is daarbij de eerste stap, gevolgd door het 'omarmen van conflict'. Vervolgens komt het 'aangaan van echte verbintenissen' en het 'afleggen van rekenschap', gefocused op 'het bereiken van de organisatiedoelen'.

Het boek is zeer inspirerend voor iedereen die aan de slag wil met zijn (management)team. Het model heeft zijn werkzaamheid in de praktijk bewezen en Patrick Lencioni heeft een zeer aangename schrijftstijl. Wij gebruiken zijn inzichten in onze begeleiding van managementteams.


Weet wat je wil meten en meet wat je wil weten 

Op 1 april 2014 organiseerde ABB een studie onder de titel: "BBC de richting is bepaald, nu op stap." Samen met collega Joos Gysen gaf ik daar onderstaande presentatie. Deze presentatie is gebaseerd op het betreffende hoofdstuk uit het handboek beleidsplanning, -monitoring en -evaluatie. Een pdf-versie van het handboek is beschikbaar op de website van ABB. De uitgave zelf is verkrijgbaar bij uitgeverij Politeia.

De essentie van de presentatie is als volgt samen te vatten:

  • Beleidsmonitoring is een integraal onderdeel van strategisch management bedoeld voor de (bij)sturing van de werking van de organisatie. Het omvat twee aspecten: strategische sturing die focust op de doelbereiking en operationele sturing die focust op de organisatiebeheersing.
  • De strategische en de operationele focus moeten op mekaar afgestemd zijn. De strategische sturing bepaalt top-down wat gemeten moet worden. Daarbij vertrekkend vanuit de visie, strategie en doelstellingencascade. De operationele sturing wordt bottom-up ingevuld vanuit de organisatieprocessen.
  • Om dit te kunnen realiseren zijn drie dingen noodzakelijk:
  1. een goede doorvertaling van de strategie naar het operationele niveau;
  2. het bepalen van kostenefficiënte indicatoren in de organisatieprocessen;
  3. software die dataverzameling en -analyse op een eenvoudige manier mogelijk maakt.
  • Het laatste vormt op dit moment de grootte uitdaging voor de softwareleveranciers. Het eerste maakt onderdeel uit van de beleidsplanning. Voor het bepalen van kostenefficiënte indicatoren in de organisatieprocessen ontwikkelden we bij a3o het model van de generieke processen.

Waardedisciplinemodel Treacy en Wiersema

Het waardedisciplinemodel van Treacy en Wiersema stelt dat organisaties niet alles voor iedereen kunnen zijn. Organisaties moeten keuzes maken. Dat is ook zo voor lokale besturen. Wie alles wil, krijgt vaak helemaal niks.

Treacy en Wiersema definiëren drie mogelijke richtingen (waardedisciplines) waarvoor een organisatie kan kiezen in haar klantoriëntatie:

  • Operationele excellentie,
  • Productleiderschap,
  • Klantintimiteit.

De keuze voor een bepaalde waardediscipline heeft impact op interne organisatie, beleidsvoering, HRM, processen, enz....

Een organisatie die in zijn branche wil overleven moet kiezen voor één van de drie disciplines en er vol voor gaan. In de andere twee waardedisciplines moet echter ook wel een minimumniveau gehaald worden.

Low-cost aanbieders zijn typische voorbeelden van de keuze operationele excellentie, maar misschien hebben ze het minimumniveau van de andere twee waardedisciplines wel uit het oog verloren?

Hierbij een link naar het originele artikel in de Harvard Bussiness Review. Voor het consulteren van het artikel moet u zich éénmalig, gratis, registreren. Vervolgens kan u vier artikels per maand lezen.


Balanced ScoreCard Kaplan en Norton

De Balanced ScoreCard van Kaplan en Norton is zeker één van de meest bekende managementmodellen van de laatste twee decennia. In elk geval toch in naam. De concrete inhoud de mogelijke toepassing ervan is vaak veel minder bekend.

Dat is jammer, want het is een eenvoudig en zeer praktisch model dat gebruikt kan worden bij de omgevingsanalyse, visieontwikkeling, strategiebepaling, beleidsplanning en monitoring van de beleidsuitvoering.

De BSC kan ook succesvol gebruikt worden door lokale besturen. Echter wel op voorwaarde dat het oorspronkelijke model wordt afgestemd op de specifieke eigenheid van een lokale overheid.

Dat is wat wij ontwikkeld hebben met het LoKoMoTIF-model.

Hier vindt u een link naar de heruitgave in 2005 het eerste originele artikel van Kaplan en Norton uit de Harvard Business Review van 1992. Voor het consulteren van het artikel moet u zich éénmalig, gratis, registreren. Vervolgens kan u vier artikels per maand lezen.