LoKoMoTIF als organisatiemodel 

De LoKoMoTIF is een model voor strategisch management, gebaseerd op de Balanced ScoreCard (BSC) van Kaplan en Northon, specfiek aangepast aan de werking lokale overheden.

De originele BSC van Kaplan en Norton kent 4 perspectieven waarop bedrijven doelen moeten stellen en het bereiken ervan bijhouden: Financieel, Klant, Interne Organisatie, Leren en Groei. De voorgestelde doelen moeten met elkaar in evenwicht zijn, wil de organisatie op lange termijn rendabel blijven.

In een tweede fase ontwikkelden Kaplan en Northon hun scorecard verder tot een strategiemodel:

  • om goede Financiële resultatente bereiken moet een organisatie zich richten op de meerwaarde die ze wil produceren voor de Klant;
  • wanneer de juiste meerwaarde wordt gevonden én daadwerkelijk gerealiseerd, dan zullen klanten daar ook willen voor betalen;
  • om die meerwaarde te realiseren moet de Interne Organisatie daar op de meest efficiënte manier op ingericht zijn;
  • daartoe dient de organisatie dan aan de basis in te zetten op ontwikkeling van mensen en middelen: Leren en Groei.

 In zijn eenvoud is de BSC op die manier een krachtig model voor de ontwikkeling van de bedrijfsstrategie én de monitoring en evalutie daarvan. De concrete toepassing ervan (al dan niet bewust) kunnen we zelf dagelijks vaststellen. Maak, bij wijze van oefening, voor jezelf eens de vergelijking tussen de winkelketens Delhaize en Aldi. Deze beide retailers hebben een vergelijkbaar doel op het financieel perspectief: winstmaximalisatie. De strategie die zij volgen om dit te bereiken is echter zeer verschillend. Die verschillen uiten zich op de drie overige perspectieven van de BSC.

De inzichten van dit model zijn ook heel praktisch toepasbaar voor lokale besturen. Echter met twee belangrijke nuances. Ten eerste is in het strategiemodel van een openbaar bestuur het financieel perspectief niet de finaliteit. Een openbaar bestuur heeft immers niet de winstmaximalisatie als einddoel. De finaliteit is hier uiteraard het klantperspectief: de meerwaarde die de overheid wil realiseren voor haar burgers. Daar moeten we dan nog een tweede nuance bij maken. Het Klantperspectief heeft bij een openbaar bestuur steeds een dubbele invalshoek. Er is enerzijds de burger als individuele klant en anderzijds de samenleving als geheel. Het met elkaar in evenwicht brengen van die twee invalshoeken is een permanente uitdaging voor de lokale besturen.  Het valt immers meer dan eens voor dat het individueel klantbelang niet te verzoenen is met het maatschappelijk belang. Beslissingen voor de samenleving als geheel hebben anderzijds vaak een impact die voor de specifieke individuele klanten kan verschillen.

 

Op basis van deze twee nuances hebben wij in ons model van Balanced ScoreCard voor de lokale overheden een aantal correcties aangebracht ten opzichte van het model voor private ondernemingen. Vooreerst hebben we het Financieel perspectief onderaan het model geplaatst. Dus niet als finaliteit van de strategie, maar als basis van de strategie. Dit symboliseert ook meteen het belang van het ‘Financieel evenwicht’

 Ten tweede hebben we het model uitgebreid met een vijfde perspectief om op die manier aan te geven dat er evenwichtige aandacht moet zijn voor zowel het individueel Klantperspectief als voor het Maatschappelijk perspectief van het beleid. Tenslotte hebben we het perspectief Leren en Groei omgedoopt in ‘Talentmanagement’en het perspectief Processen in ‘Interne Organisatie’.

Vertrekkend vanuit het Financieel (evenwicht-)perspectief (met inbegrip van een goed beheer van de facilitaire middelen), wordt dan door de strategische inzet van het aanwezige talent én performant procesbeheer gewerkt aan de  tevredenheid van de individuele klant binnen de maatschappelijke meerwaarde die het bestuur wil realiseren.

Allemaal samen vormt dit de LoKoMoTIF: Lokale Overheid - Klantoriëntatie - Maatschappelijke oriëntatie - Talentmanagement - Interne Organisatie - Financieel en facilitair beheer.

Deze specifieke BSC voor lokale besturen kan gebruikt worden zowel voor het vastleggen van de visie, strategiebepaling, het uitschrijven van beleidsdoelstellingen in hun onderlinge samenhang (extern en intern beleid) als voor monitoring van de beleidsuitvoering.

De LoKoMoTIF wordt dan het dashboard van de stuurhut van de organisatie, van het managementteam.

Een voorbeeld. Een Vlaamse lokaal bestuur ontwikkelt de visie dat zij de volgende zes jaar willen inzetten op het bieden van steun aan maatschappelijk behoeftigden (Mo). Daartoe wil ze rechten op een pro-actieve manier toekennen (Ko). Verder is het onderdeel van de visie om zo veel als mogelijk invidiuele dienstverlening te laten verlopen op een digitaal interactieve wijze (Ko). Dit betreft uiteraard de visie voor het extern te voeren beleid.

Het intern te voeren beleid moet daar op afgestemd zijn. Dit impliceert aanpassing van de interne organisatie (I). De dienstverleningsprocessen moeten worden bijgesteld in functie van pro-actief en digitaal interactief. Om dit te laten slagen is bijscholing van de medewerkers nodig (T). Dergelijke bijscholing kost uiteraard geld en moet passen binnen de beschikbare middelen (F). Waarschijnlijk impliceert dit alles trouwens ook investeringen in nieuwe hard– en software (F).

De visie en strategie wordt vervolgens vertaald in een aantal beleidsdoelstellingen, actieplannen en actie en gekoppeld aan ramingen van uitgaven en ontvangsten.

In de beleidsuitvoeringsfase kunnen op deze strategie een aantal operationele prestatieindicatoren gemonitord worden: aantal hertekende processen, aantal opgeleide personeelsleden, realisatie van hard– en software-implementaties, financiële implicaties.

Daarnaast kan er ook opgevolgd en geëvalueerd worden op resultaatsindicatoren: mate van gebruik van e-loketfuncties, mate van proactief rechten toekennen, evolutie van maatschappelijk behoeftigden.

De LoKoMoTIF helpt op die manier een visie te ontwikkelen, te vertalen in een strategie, omzetten in beleidsdoelstellingen die operationeel en resultaatsgericht opgevolgd en geëvalueerd kunnen worden.